「仕組みづくり」は中小企業脱皮の切り札（第１回）
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中小企業経営をリノベートする理由と手法を提言する「リノベーション
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改めて「社内の仕組み」を見つめてみる
「仕組み」という言葉を辞書で引いてみますと（物事の組み立て）（構造）
（機構）などとあって、世の中にはいろいろな「仕組み」が存在しています。
その「仕組み」が回って様々なことが運営され私たちは生活し、そして
「新たな仕組み」が次々につくられて、日々より利便性の高い幸せな生活
を送ることもできています。
また「仕組み」というものは「個人の中」や「組織の中」などいろいろな
場所に存在しています。そして当然のことながら、われわれの「会社」も
「事業活動を行う仕組み」を中心に大小さまざまな「仕組み」が多数
社内に存在して組織が運営されています。
しかしその「仕組み」というものを、われわれ中小企業においてはあまり
注目し重要視してきておらず、活用できていないという実態があります。
たしかに会社の成長過程で、会社に集う社員が数名しかいなかった
時代には、「仕組み」などには頼らず全員が同じようなことに取り組んで
いても、トップのリーダーシップによって全体のパワーをコントロールして、
業績をあげていくことは可能でした。
ところが、社員数が数十名、数百名となっているのにもかかわらず、
組織的な「仕組み」というものを重視せずに、とにかくただ頑張るといっても、
それだけの規模に見合った「相乗効果」を手にすることはできないものです。
このような切り口から、中小企業における「仕組み」というものについて、
4回シリーズで考えていきたいと思いますので、どうぞ御期待ください。
（山田 亮）
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「仕組みづくり」でお悩みの経営者の皆様
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「中期経営計画と年度経営計画」（第５回）
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企業経営をリノベートする理由と手法を提言するリノベーション
セミナーの開催が決定しました。
９月１６日（水）東京です。
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「改めて中期経営計画と年度計画の意味」
これまで見てきたように、計画の意味は単なる予測でも、占いで
もありません。わが社の企業力を事業戦略に視点を置いて強化して
いく構想です。そして、年度計画でその構想を具体化するため組織
別推進力を入れ込んでいきます。
成長する企業のパターンはＰ，Ｄ，Ｃ，Ａ、のマネジメントサイ
クルをまわすことだとは十分に認識されているところです。それが
なぜ企業を成長させるかといえば、Ｐ（計画）に対してＤ（実行）
したことをＣ（検証）し、この時点で計画と実績に対する素直な「反
省」を行い、Ａ（次期計画に対する対策）を行った際、「教訓」を得
て同じ状況に遭遇したときは同じ失敗を二度と繰り返さないように
するからです。
つまり、すべてはＰ（計画）が基軸となっているのです。計画と
いうものの目的を企業力高度化のためのわが社の共通の基軸に置い
たとき中期計画、年度計画がはじめて貴重な存在感を示しかけがえ
のないツールとなるのです。(福島光伸)
「中期経営計画と年度経営計画」（第４回）
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企業経営をリノベートする理由と手法を提言するリノベーション
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９月２日（水）名古屋、９月９日（水）大阪、９月１６日（水）東京です。
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「中期経営計画と年度計画」
これまで見てきたように、中期計画はわが社の企業力を数年がか
りでどのように強化していくかを事業戦略に焦点をおいて構想した
ものであり、中期計画の中途においては予定した状態と現状がどれ
くらい乖離しているか、その原因は何かなどを確認するためのツー
ルとなります。
ただし、中期計画そのものには実際に企業力を強化し推進してい
く「エンジン」のようなものは内在しておりません。その「エンジ
ン」の役割は「年度計画」が負います。
「年度計画」では中期計画で策定されている該当期が終了した時
点での各事業の「状態目標」を達成するために、該当期での「価値
提供活動」と「価値創造活動」の仕組みづくりと、さらに顧客別、
製品別の売上作戦というべきものを策定します。つまり中期計画で
は事業強化構想、年度計画では営業部、製造部などの組織別具体的
詳細計画が中心となるのです。
この中期計画から年度計画へのブレークダウンによって各組織の
役割も明確になってきます。そしてさらに個人の役割も明確になっ
てくるのです。(福島光伸)
「中期経営計画と年度経営計画」（第３回）
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「数値を創りあげる原因の強化」
業績を創りあげ、数年程度で変わらないものとは何か。それは一
言で言えば「企業力」ということになるのでしょう。しかし、それ
ではあまりにも漠然としていますし、つかみどころがありません。
サイエスでは企業力を「全社ビジョンを実現する事業戦略力と推
進力」と考えています。さらにそれは各事業内における「価値提供
活動」と「価値創造活動」に分解されます。
つまり、わが社は中期計画終了時にこのような姿の会社になって
いるというビジョンの元、それを実現する事業の組み合わせを検討
し、事業ごとにサイエス独自のＣ－Ｖ－ＣＣ手法を用いて「価値提
供活動」と「価値創造活動」の仕組みを構築していきます。
選択した顧客に価値を創造し、価値を提供していく、その結果と
してこれだけの業績になるはずだという考え方の基、原因となる「価
値提供活動」と「価値創造活動」の仕組みの構築と推進を計画化し
ていきます。
企業において、創りあげた価値をお客様に提供することによって
業績が出来上がるという真理は不確定な時代にあっても簡単に変化
するものではありません。（福島光伸）
「中期経営計画と年度経営計画」（第２回）
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「計画の目的と意味」
将来を展望して打ちたてていく計画の意味は単なる予測でも、占
いでもありません。計画は未来のわが社をこのように作っていきた
いという意思に基づきその達成の道筋を表したものです。
その際必須となるのはその計画が終了した時点でわが社はどのよ
うな姿の会社になっていたいのかというビジョンです。それがなく
ては計画は策定できません。なぜなら計画とは何かを成すための目
論見であるからです。
しかし、色々な中期計画書をみると売上数値や利益額等の数値が
中心で、中には得意先別売上数値計画、製品別売上数値計画などの
みを数期にわたって掲載し、中期計画としている例を見ます。
確かにすべての企業活動の結果が現れるのは業績数値であり、「そ
の結果さえ示しておけばプロセスは担当者が考えるだろう」という
考えに陥りがちですが、このような考えで計画を策定すると「たっ
た１年で状況が変わった」という状態にぶつかります。予定してい
た得意先との取引がなくなったなどという状況は十分に考えられる
ことです。
私どもサイエスが策定する中期的計画は結果としての数値の予測
計画ではなく、その数値を創りあげる原因の強化に重点を置いてい
ます。これは数年程度で変わるものではありません。それがどのよ
うなものかは次回以降お話いたします。 (福島光伸)