「選択と集中のすすめ」（第３回）

自社はどこに集中すべきか

　自社は「どこを選択し何に集中すべきか」、ということは言葉を変
えると「何で圧倒的ナンバーワンを確立するか」ということでもあ
ります。
　セブンイレブンはドミナント戦略を展開してきていることで有名
ですが、この企業は圧倒的ナンバーワンの「地域」を創りあげつつ
展開していっています。
　ある特定の「市場分野の品揃え」に選択と集中を図っているのは、
東急ハンズやユザワヤなどをあげることが出来るでしょう。
　ドンキホーテや１００円ショップのダイソーなどは「安さ」のみ
ならず「商品発見と選択の面白さ」という「機能」を最大の売りに
している、とみることも出来ます。
　その他、人気を誇るある居酒屋や温浴施設の差別化された接客サー
ビス、ある商品の利便性という機能、圧倒的な支持を得ている特
定の客層、など見事な「選択と集中」により圧倒的なナンバーワン
を確立している企業の事例も少なくありません。
　自社には「選択と集中」を図る余地が無いと考える必要はありま
せん。至るところにチャンスがあり、それは重要な商品戦略であり、
市場戦略であり、ひいては事業戦略なのです。（大野和徳）
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「選択と集中のすすめ」（第２回）

開発なき絞り込みでは企業は衰退する

　選択と集中は「強み以外は捨てること」と理解して、弱い商品や
事業を闇雲にカットしようとしている企業の例を時々見ることがあ
ります。
　そのような方法では一時的には生産性の向上や体質改善にはなる
ものの「縮小バランス」になってしまい「限りなき規模の縮小」へ
と繋がっていくことになりかねません。そこに欠けているのは新し
い事業機会の「開発」なのです。
　どのような商品や市場でも「ライフサイクル」がありますから、
いつまでも伸び続ける訳にはいきません。従来の強みであったもの
も、業界の熾烈な競争の中でいつまでもその強みを保ち続けること
は出来ません。
　そのようなメカニズムの中で必須となる課題は「選択と集中」と
同時に「新たなる事業機会の開発」を図ることなのです。常に次な
る強みの源泉を生み出し育成していくという「開発」に取り組むこ
とは不可欠の事業課題なのです。
　ある伝統的な食品製造業のＵ社は、赤字商品を捨て自社の強い商
品に絞りこんだために規模の縮小になっていき、結局存続できませ
んでした。それに対し、新商品開発にも積極的に投資をし続けてい
た同業他社のI社は時代の求める新しい分野に進出し業界ナンバー
ワンの商品を確立し株式公開も果たしました。
　「弱みを捨て強みに集中する」と同時に必要なことは「常なる事
業機会の開発」「新しい強みの発見」「新しい事業モデルへの挑戦」
なのです。
　「強みに経営資源を集中する」という戦略と「次なる強みを開発
するための戦略投資を図る」ことは成長する事業モデルを創りあげ
るための事業戦略の車の両輪なのです。（大野和徳）
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「選択と集中のすすめ」（第１回）

『選択と集中』無き経営は業績を伸ばせない

　今や、総需要縮小のために収益が減少して、利益の確保が難しく
なっている企業も少なくありません。
　そのような時に必要となるのが「強みに経営資源を集中して、弱
いところは捨てる」、所謂、「選択と集中を図る」という戦略です。
　しかし、意外にその「選択と集中」が出来ていない為に、よくな
い業績に甘んじている」企業の事例に遭遇することが少なくありま
せん。
　選択と集中が出来ない多くの場合は「総花的な何でも屋」になり、
強みにも弱みにも何れにも力を注ぐことで経営資源の分散になり、
結果として特徴の無い事業で低収益の業績になってしまうのです。
　「選択と集中」という戦略課題は「勝負に勝てない弱みは捨て、
強みで勝負して勝つ」「他社に無いナンバーワンを実現する」「自社
の独自性を打ち出し、オンリーワン企業としての特色を確立する」
などの戦略目標実現のために必要なのです。
　最近好調な業績と成長を遂げている「ニトリ」「ユニクロ」「ヤマ
ダ電機」などの企業をみても、単なる規模の拡大を追求しているの
ではなく、自社の強みとする事業モデルに「選択し集中する」とい
う戦略（事業展開のシナリオ）があるからなのです。
　今回のシリーズでは勝ち組実現のために戦略上重要な「選択と集
中」という課題を考えてみたいと思います。（大野和徳）
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今年こそは人材育成（最終回）

「面倒をみるということ」　

　人材成長の鍵は「反省」と「教訓」です。実際の仕事の中で何事にも
「反省」をし、そこから「教訓」を得るということの積み重ねが基本です。
　しかし、「反省をして教訓を得る」ということは相当高度な技術です。
ですから、このやり方自体を具体的に誰かから教えてもらう、サポートして
もらう、面倒をみてもらうことが必要です。
会社が何もしなければ「反省して教訓を得る」というプロセスを日常的に行い
習慣にしていくことにはならないものです。
　定義も曖昧でなかなか成果の上がらない「人材の育成」ですが、われわれ
中小企業においては難しく考えるのではなく、まず誰かが「面倒を見る」という
ことからはじめなくてはなりません。とかく精神論を言い聞かせて「放任する」
ということになりがちですが、その仕事の進め方では、成果も成長も得られ
ないことは、すでに多くの企業で実証されています。
「精神論は程ほどに具体的な仕事のサイクルをしっかりと面倒をみる」
今年こそは、今まで当たり前となっているその仕事の進め方を変える年に、
是非ともしていただきたいと思います。　（山田　亮）
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今年こそは人材育成（第３回）

「反省だけなら猿でもできる？」

　研修だけで人はなかなか成長しません。そもそも本当に重要なことは、
そう簡単には言葉にも文字にも出来ないものです。ですから
研修などで「言葉や文字」から専門知識や原理原則をいくら勉強して
みても、本当のことはやっぱりよくわからないのです。例えば
「営業力を身に付ける」という本を読んでみても、そのような内容の研修や
セミナーを受けても、まずその時点で営業力が身についていることはない
と思います。そこで知り得たことを現場で実践してみて、はじめて本当の
こと理解できるものです。ですから、基本を理解した上で「実践する」ということ
が重要になりますが、ただ単に「実践すればよい」というものではありません。
そこでのキーポイントとは「反省」と「教訓」です。
「目的を果たすべく行った実践の後に反省をして教訓化しているか」それが
その後の成長を左右します。やるべきことをただ単にやればよいというもの
ではなく、また結果がでればそれだけでよいというものでもありません。
目標管理の仕組みはしっかりされている会社はありますが、しかし
多くのケースでは、その中に「反省をして教訓を得るプロセス」が実践されて
いないため、管理はできてもなかなか成長につながりません。
その成長のサイクルを確立して、愚直に習慣にしている企業では、人も育ち
ノウハウも蓄え続け、結果として企業力を構築していくことになるのです。
（山田　亮）
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