マネジメントスタイルと組織と経営システムの関係（第３回）

★☆★☆★☆　１００億企業チャレンジセミナー開催決定　☆★☆★☆
「年商１００億を目指す企業」において、「企業規模にあったマネジ
メント方法」に焦点を当て、「組織とシステムの経営へのシフト」を
テーマに実例を交えながら「１００億企業達成のポイント」を提言
します。
 
開催日時：６月１７日（木）　１０：００～１６：３０　
　　　　　６月２３日（水）　１０：００～１６：３０　
両会場とも「TKP東京駅日本橋ビジネスセンター」
 
詳細は下記をご覧ください
http://www.syes.co.jp/seminar/index.html ☆★☆★☆★☆★☆★☆★★☆★☆★☆★☆★☆★☆★☆★☆★
　強烈なトップによる有無を言わさないトップダウンのマネジメン
トを展開している会社が、しっかりした組織図や人事システムを初
めとしたとツールを用いてマネジメントを展開しようとするとき不
調和が生じます。
　組織の５原則などをまったく無視してトップマネジメントを展開
しているのに、問題が生じると組織の責任者やシステムに責任を求
めていきます。組織の責任者やシステムは明確になっているので、
責められるべき「明確な根拠」は整っているともいえます。当然責
められても強烈なトップに反論はできません。そして内部体制にひ
ずみが生じていきます。
　サイエスは優秀なトップによるトップダウンのマネジメントスタ
イルから、トップを頂きながらも組織とシステムのマネジメントス
タイルへの転換により、１００億中堅企業の実現を進めています。
つまり、たとえ調和はしていても強烈なトップによる有無を言わさ
ないトップダウンのマネジメントだけでは、１００億企業実現は難
しいと考えるからです。
　その過渡期のときに冒頭に記した不調和が生じがちです。しかし、
その段階を乗り越えて、ひとつ上の階層におけるトップのマネジメ
ントスタイルと組織と経営システムが調和している状況を作らない
と、目指すべき「戦略的内部体制」は構築できません。そのとき最
も鍵になるのがひとつ上の階層におけるトップのマネジメントスタ
イルのあり方になります。（福島光伸）
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サイエスの考え方をさらに知りたい方
http://www.syes.co.jp/about/about02.php http://www.syes.co.jp/about/index.php ☆★☆★☆★☆★☆★☆★☆★☆★☆★☆★☆★☆★☆★☆★☆★

マネジメントスタイルと組織と経営システムの関係（第２回）

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メント方法」に焦点を当て、「組織とシステムの経営へのシフト」を
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　強烈なトップによる有無を言わさないトップダウンのマネジメ
ントを展開している会社の多くは、組織やシステムなどはほとんど
ない場合が多いと感じます。たとえ組織図等があったとしても、ほ
とんど機能はしていないで、トップからの指令が一人ひとりに直接
出されている場合をよく見ます。またシステムといえるかどうかは
別ですが、営業の仕組みや製造の仕組みなどもトップを中心におい
てトップの指示のもとに展開されています。
　マネジメントスタイルと組織と経営システムの関係という視点で
見た場合、これはこれで調和が取れていると感じられます。ですか
ら強烈なトップによる有無を言わさないトップダウンのマネジメン
トというのは、特に創業間もない企業などの場合は十分ありえる形
ではないかということです。
　むしろ、この段階において組織やシステムが変に独り歩きを始め
ると不調和が生じ、内部体制に支障が生じてきます。（福島光伸）
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マネジメントスタイルと組織と経営システムの関係（第１回）

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「年商１００億を目指す企業」において、「企業規模にあったマネジ
メント方法」に焦点を当て、「組織とシステムの経営へのシフト」を
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します。
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両会場とも「TKP東京駅日本橋ビジネスセンター」
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　当然のことながら、会社によってトップのマネジメントスタイル
は異なります。是非論は別にして、強烈なトップによる有無を言わ
さないトップダウンのマネジメントを展開している会社、トップは
ほとんど口を出さず社員が自由に活動している会社、トップ方針を
受けて部門長がマネジメントを展開している会社等いろいろなスタ
イルがありますし、また当然のことながら同じ会社内であってもお
かれた状況によってマネジメントスタイルは異ります。
　今回は、マネジメントスタイルそのものの良し悪しを見るよりも、
その会社のマネジメントスタイルと組織と経営システムの関係を見
ることにより、その三者の調和による内部体制のあり方を考えてみ
たいと思います。
　なぜなら、内部体制に支障がある例を見ると、マネジメントスタ
イルそのものの問題というよりも、マネジメントスタイルと組織の
あり方、経営システムの三者の不調和に原因があるように感じられ
る場合が多いからです。（福島光伸）
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「選択と集中のすすめ」（第４回）

ネット時代の選択と集中

　「何でもある」という機能、即ち「何でも屋」は良くない、と考
える傾向があります。確かにただ単に「何でも揃える」ということ
だけを追求していては「広く浅く特徴の無い事業」になってしまい、
結果として収益性も生産性も低下してしまいます。
　しかし、いつでも何でも揃うという品揃えで勝負して高い業績を
あげている企業も少なくありません。それらの企業では優れた発注
システムと在庫管理システムがその品揃えを支えており、低効率や
ロス発生の危険性を極力排除しているという背景があることを忘れ
てはいけません。単なる「多くを仕入れて多くを在庫している」と
いうことではないのです。　
　そのように「高い生産性を実現する何でも屋」という事業モデル
もひとつのあり方なのです。
　他方以前では成立しなかったようなニッチ市場への「選択と集中」
が新しい事業モデルを創出してきているのが最近のネット時代の特
徴です。
　ごく僅かな人しか利用しないが、その特定の客層にとってはどう
しても必要、あるいは切実に欲しいという商品がネットの活用によ
って広範囲な地域に売れる時代です。
　ある人形メーカーはその愛好者とのネットを介した趣味の愛玩シ
ステムを提供して全国規模で売上げをあげていますし、特定の治療
システムやマニア商品など、狭い地域では成り立たない提供価値が
全国規模で展開されて伸びている例も少なくありません。
　そのように考えるとこれからは様々なビジネスチャンスが色々な
面に亘って、その可能性が大きく拡がっている時代であると考える
ことが出来ます。貴方の会社の可能性をもっともっと拡げようでは
ありませんか！（大野和徳）
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「選択と集中」でお悩みの経営者の皆様
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